Pere Losantos

Per desenvolupar el Programa Nexus24 de la UPC recollim experiències d’altres institucions i persones per inspirar-nos, aprendre i contrastar el que estem fent. Una d’aquestes persones és l’Amalio Rey, a qui coneixem de fa anys i que té una gran experiència en la promoció d’entorns innovadors dins i fora de l’administració. L’Amalio té molts articles interessants, però n’hi ha dos sobre el tema de la innovació pública que ens interessen particularment, un dels quals analitzem en aquesta entrada. 

Els dos articles els trobeu aquí, i en aquesta entrada comentarem el segon, que és posterior en el temps i de fer cita el primer com a referència.

Considera l’Amalio que hi ha set premisses per fer una gestió eficaç de la innovació. El punt de partida previ és saber si a @nexus24upc gestionem la innovació, o és només una escola de treball col·laboratiu. La nostra conclusió és que la UPC ja innovava abans, però que el sistema formal piramidal era un llast. Treballant en mode col·laboratiu és molt més fàcil i intuïtiu, i estem creant les bases per innovar de manera sistemàtica. Per tant, sí, a Nexus24 afavorim -i gestionem- la innovació d’un ens públic, com també contribuïm a la motivació de les persones i al canvi digital de l’organització, però això són figues d’un altre paner.

Veiem ara una a una les premisses, tres en aquest primer post i més que seguiran:

1. La innovación pública es una práctica común a todos: Hay que desmontar el halo místico o misterioso que todavía rodea a la innovación. Eso exige echar a un lado esa lectura elitista de la innovación que la reduce al tipo radical o disruptivo, menospreciando la otra, la incremental, que también aporta valor y está al alcance de cualquiera. Tampoco sirve que se interprete como retórica institucional o un mero fetichismo tecnológico. Debe integrarse en la actividad corriente del personal público como algo natural. Para eso hay que sistematizarla, como cuento en detalle aquí.

A Nexus24 tenim moltes vies d’entrada de la innovació, i les idees i projectes que han anat entrant en aquests tres anys de vida són de tot menys radicals o disruptives, que per això ja hi ha el personal investigador. Les idees provenen de les persones que treballen cada dia a la UPC, de necessitats reals que expressen elles mateixes o els usuaris (estudiantat i professorat) i són solucions a reptes més o menys complexos. Pensem que aquesta premissa és inherent al sistema. Això sí, estem treballant per sistematitzar els processos sense perdre l’espontaneïtat, aquest any creiem que farem un bon pas endavant.

2. Dos enfoques en paralelo: Deberíamos trabajar siguiendo dos estrategias que son complementarias. Por una parte, en la mejora de los CONTEXTOS [trabajar en la base], para construir organizaciones y equipos inteligentes donde la gente sencilla y común pueda generar e implementar ideas nuevas. Por la otra, en el apoyo del TALENTO innovador que ya existe [trabajar arriba], dando respaldo a las personas que ya muestran interés y cierta capacidad para innovar, con el fin de hacerlas visibles y conectarlas entre sí.

Els CONTEXTOS en el nostre cas podrien ser totes les actuacions que fem per ARTICULAR la generació de projectes, la relació entre persones i l’aprenentatge autònom.  Hem creat espais, fem formació, acompanyem unitats i serveis per facilitar la innovació col·laborativa, treballem amb PDI fent recerca sobre el mètode, dinem i conversem als TupperNexus, aprofitem processos generals com el PdP, despleguem la convocatòria anual de l’escola Nexus, i comencem enguany amb les Xarxes Temàtiques que aviat us explicarem.

I el recolzament del TALENT el perseguim transformant les mètriques i casuístiques relacionades amb l’aprenentatge formal i informal, així com el reconeixement de la participació en projectes col·laboratius de persones i unitats. Això és més lent perquè hi ha moltes parts implicades, però avança també.

3. Paciencia y gestión prudente de las expectativas:

La innovación en la Administración demanda paciencia. No se puede esperar que las ideas y proyectos, o la cultura innovadora, calen de inmediato. Por eso hay que gestionar de forma prudente las expectativas para no frustrarse. Si no podemos cambiar todo lo que necesitamos, entonces hagamos todo lo posible por cambiar lo que podamos.

Aquí hi ha dos temes. El primer té a veure amb la implementació de projectes. Els primers anys ens feia por que la gent es desanimés si els projectes no passaven a la segona fase, si no hi havia una implementació real. Pensàvem que els equips es desinflarien. Ara sabem que el més important és l’aprenentatge i el valor social que obtenim com a retorn, i que a tot embut d’innovació hi ha projectes que no arriben al final. La nostra tasca és reconduir-los per aconseguir el màxim de suports pels projectes, o aturar-los per no malbaratar recursos públics analitzant per què no avancen. Però en tots els projectes hi ha aprenentatge, i aquest com diem és ara com ara el principal valor que obtenim.

El segon tema té a veure amb el desplegament del sistema d’innovació. En diem Nexus24 perquè ens vam donar 10 anys perquè tothom a la UPC trobés normal treballar en mode col·laboratiu en determinades situacions. En portem 3 i escaig. Moltes coses han començat a canviar, però encara queda molt per fer. Tenim ja early adopters del sistema, tenim estructures d’innovació, tenim canals oberts, suport del sistema formal, interès per part d’altres institucions.

Seguim iterant i experimentant. Amb confiança.